一、企業(yè)簡介

    山西振東制藥股份有限公司位于山西省長治縣光明南路振東科技園，是一家集中藥材種植、加工、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型股份制企業(yè)，同時也是國家高新技術企業(yè)。公司于2011在深交所創(chuàng)業(yè)版上市。

    公司總資產(chǎn)285833.96萬元，資產(chǎn)負債率 26.48% ，2014 年 完 成 銷 售 收 入191948.50萬元，實現(xiàn)利潤4896.05萬元，上繳稅金17113.09萬元。銀行信用等級為AA+，現(xiàn)有員工3951人。

    公司下轄中藥材公司、北京光明藥物研究院、振東制藥、泰盛制藥、安特制藥、開元制藥、醫(yī)藥物流7個子公司。其中中藥材公司擁有苦參、連翹、黨參、黃芪、白土苓規(guī)范化種植及野生撫育基地36萬畝，年加工中藥飲片5000噸。制藥企業(yè)有制劑生產(chǎn)線56條，包括針劑等11個劑型，涵蓋抗腫瘤、心腦血管、抗感染、肝膽消化、呼吸系統(tǒng)等8個系列的550個品規(guī)。

 圖1 山西振東制藥股份有限公司 

二、企業(yè)信息化應用總體現(xiàn)狀

    企業(yè)目前信息化應用和量化融合狀況如下：目前整個公司的信息化系統(tǒng)較多，包括：ERP、WMS、OA、BI、藥品招標信息管理、視頻會議等系統(tǒng)，目前主要以浪潮GS ERP系統(tǒng)為核心。

    浪潮GS ERP系統(tǒng)涵蓋了振東主要核心業(yè)務，包括：財務核算業(yè)務、采購業(yè)務、庫存業(yè)務、質檢業(yè)務、財務預算業(yè)務、財務資金管理業(yè)務、人事管理業(yè)務，數(shù)據(jù)分析業(yè)務，從整體應用情況而言，目前核算和供應鏈系統(tǒng)應用較深入，實現(xiàn)了集團化管理，統(tǒng)一了財務體系，統(tǒng)一了物料體系，為之后集團進行集中采購、集中庫存的業(yè)務模式改變奠定了信息基礎。對于集中結算、薪酬績效、BI智能分析則是目前正在實施的系統(tǒng)，希望通過信息化實施，建立振東資金中心，實現(xiàn)資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，集中結算。通過人力資源體系的建立，降低人員管理成本，快速有效的進行人員360度信息分析。通過BI智能分析將目前所有手工分析報表全部系統(tǒng)化，通過BI的預測功能，實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的預測和分析，為決策提供支撐。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    1.項目背景介紹

    在本次浪潮ERP實施之前，振東整體已經(jīng)有了信息化基礎，下屬5大藥廠和營銷公司均有單獨服務器和使用的財務、業(yè)務系統(tǒng)，已實現(xiàn)財務信息化和部分庫存的信息化管理，但信息不統(tǒng)一、不共享，形成的信息孤島不利于整個集團的管理要求，尤其2014年振東提出集中采購、營銷先行的管理口號后，集團統(tǒng)一的信息化管理成為燃眉之急，也是在這樣的前提下，振東開始了集團信息化之路，整個項目分為三期，涉及財務、供應鏈、生產(chǎn)制造、精細成本、資金管理、預算管理、人力資源等六大方面，涵蓋企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷六大主體業(yè)務。本次主要重點介紹第一期集團財務和集團供應鏈的實施。

 
圖2 本次規(guī)劃的系統(tǒng)框架圖

    2.項目目標與實施原則

    一期項目目標：從集團角度實現(xiàn)兩個統(tǒng)一、一個轉變。統(tǒng)一全集團財務科目體系，可自動實現(xiàn)合并報表數(shù)據(jù)。統(tǒng)一全集團物料編碼信息，為未來變?yōu)榧胁少從Ｊ酱蚝眯畔⒒A。優(yōu)化銷售業(yè)務流程，將過去人為判斷的客戶訂單信息、信用信息、產(chǎn)品價格信息全部變成系統(tǒng)自動判斷，并做相應預警功能，徹底從“人管理”轉變到“系統(tǒng)管理”，實現(xiàn)事推人，而不是人推事。

    一期實施原則：以提升管理、切合實際作為基本原則，結合浪潮實施方法論，通過項目啟動、系統(tǒng)規(guī)劃、上線準備、上線指導、上線支持、服務轉移六大步對項目進行實施，每個步驟都有相應的文檔輸出，充分結合實際業(yè)務，做到可落地的管理提升。

    3.項目實施與應用情況詳細介紹

    項目選型：振東的集團信息化系統(tǒng)選型從2014年初就開始籌備，經(jīng)過多輪選擇圈定了金蝶、用友、浪潮、SAP四家廠商，第一輪方案篩選階段，SAP作為唯一的國外廠家出局，主要原因并非產(chǎn)品和管理理念不滿足，而是對于醫(yī)藥行業(yè)的實施經(jīng)驗和產(chǎn)品的靈活性對于振東要求而言，存在一定差距，其次信息化的維護也是重中之重，SAP沒有本地化服務，未來是否可做到及時的本地化服務也是所擔心的一點。第二輪方案講解，金蝶本地團隊因行業(yè)經(jīng)驗不足出局，最后剩下浪潮和用友。最后一輪經(jīng)驗和方案分享，在這個階段浪潮安排總部醫(yī)藥行業(yè)的實施團隊分不同業(yè)務線進行講解，深入淺出的講解了浪潮對醫(yī)藥行業(yè)的理解和實施經(jīng)驗分享，對浪潮典型客戶哈藥集團的經(jīng)驗分享，打動了現(xiàn)場的的專家評審，最終確定了浪潮作為本次信息化的合作方。

    項目實施范圍：本次實施集團統(tǒng)一信息化，所以實施范圍囊括了振東集團本部及下屬4個藥廠、4個中藥材公司，基本核心公司都在本次實施范圍之中，所實施模塊則是財務核算、合并報表、采購管理、銷售管理、庫存管理、質檢管理，存貨核算管理七部分。

    項目實施組織：本次實施的團隊由浪潮總部交付中心的醫(yī)藥行業(yè)顧問和浪潮山西分公司本地團隊構成，項目經(jīng)理及每個產(chǎn)品組的組長由浪潮總部顧問擔任，山西區(qū)顧問則作為實施顧問進行輔助，總部顧問負責前期調(diào)研、方案規(guī)劃，上線指導，區(qū)域顧問則作為顧問全程參與，負責未來項目交付后的本地化服務，充分避免了一般ERP項目實施服務脫節(jié)的問題。

    項目實施方法和步驟：

    整個一期項目分五個階段，從2014年8月開始，到2015年3月結束，歷時7個月。包括：項目啟動、系統(tǒng)規(guī)劃、上線準備、上線輔導、上線支持五個階段。系統(tǒng)規(guī)劃對于每個ERP項目都是重中之重，規(guī)劃出了問題，上線再縝密，部署再嚴謹，都會給后續(xù)產(chǎn)生不可估量的后果，乃至重新實施。所以對于這個階段，項目組在項目進場后，分部門、分角色，從部門領導到業(yè)務關鍵崗位人員做了詳細的調(diào)研，將目前業(yè)務的現(xiàn)狀、業(yè)務難點、管理困惑逐個進行記錄，通過為期兩周的調(diào)研，確定了整個方案以醫(yī)藥行業(yè)特點、GMP/GSP要求為基礎，以財務管理為核心，以銷售管理和質量管理作為優(yōu)化的突破口，實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化管理，將提升管理切實可行的落地。為了確保方案的深入和業(yè)務的貼切度，整個方案編制完畢后，由項目經(jīng)理發(fā)起評審，由浪潮總部專家進行方案評審，評審通過后，現(xiàn)場項目組顧問和每個業(yè)務部門進行方案溝通和產(chǎn)品演示，通過兩輪的溝通和產(chǎn)品演示，整個系統(tǒng)規(guī)劃實現(xiàn)方案通過，從調(diào)研到方案通過歷史兩個月，也正是因為前期細致的準備，為后續(xù)上線奠定了扎實基礎，在系統(tǒng)切換階段，為了避免因操作習慣而產(chǎn)生一系列的問題，在切換系統(tǒng)之前分批進行了操作培訓，同時項目組提供了詳細截圖的操作文檔和視頻教程，確保每個終端用戶都會使用系統(tǒng)，確保系統(tǒng)切換后將操作問題降到最低。項目經(jīng)理在項目初期便制定了詳細的實施計劃，每周召開項目周例會，所有關鍵用戶和小組負責人參加，對每周的實施進展進行溝通交流，確保雙方對進度掌握信息一致，對于推進中存在重大困難，及時也高層進行匯報申請支持，也正是在這樣嚴謹?shù)捻椖抗芾頇C制下，項目于2015年1月順利上線。

    項目實施重點和難點：

    對對于本次實施的重點是財務集中和供應鏈管理，那么難點則體現(xiàn)在了供應鏈的實施。振東本次項目實施的難點在兩個方面。一方面是應用提升，一方面是業(yè)務優(yōu)化帶來的不習慣。應用提升這塊，主要是在銷售管理的實施環(huán)節(jié)，振東銷售業(yè)務網(wǎng)之前一直使用系統(tǒng)管理，主要是進行銷售發(fā)貨，對于區(qū)域下訂單、信用判斷、價格判斷都是人為管理，本次實施的難點就是將所有人為的判斷全部由系統(tǒng)來完成，徹底從人管理變?yōu)橄到y(tǒng)管理，但從業(yè)務本身而言，直接從寬松管理變?yōu)閲栏窆芾?，顯然會影響正常業(yè)務的開展，經(jīng)過多輪探討，最終采用了先管理后細化的策略，所有判斷先系統(tǒng)管理，做預警提示，同時預留管控手段，從松到緊未來逐步深入。第二個難點是業(yè)務優(yōu)化帶來的不習慣，主要體現(xiàn)在庫存業(yè)務流程優(yōu)化，將銷售與庫房的銜接全完由紙質變?yōu)橄到y(tǒng)傳遞，將物流發(fā)貨信息由紙質記錄變?yōu)橄到y(tǒng)按照發(fā)貨單記錄物流公司、物流單號，便于日后進行查詢和追蹤，這個改變從管理角度是有很大提升，但從實際角度，需要操作人員改變以往的模式，在實施過程中遇見了很多阻礙，最終通過項目組雙方共同努力，逐漸改變了過去的舊習慣，進入真正的信息化時代。

    4. 效益分析

    1）財務核算管理模式的轉變

    實現(xiàn)了由單體財務核算模式到股份層面統(tǒng)一監(jiān)控的集中財務核算模式。股份層面可以實現(xiàn)從股份到各下級企業(yè)的財務信息一站式查詢，在線動態(tài)監(jiān)控各企業(yè)財務成果，提高信息獲取實時性和股份總部的監(jiān)控能力。

    2）財務數(shù)據(jù)報送方式的改變

    財務報表上報及合并等均通過系統(tǒng)自動形成，改變了各企業(yè)通過EXCEL人工上報及股份總部匯總加工的方式，大大縮短合并報表編報周期，減輕了股份總部財務人員工作量；同時股份總部可以實時進行股份層面及各企業(yè)的日常數(shù)據(jù)查詢分析，減少了各企業(yè)的數(shù)據(jù)上報工作量，降低了數(shù)據(jù)報送成本。

    3）供應鏈管理模式的轉變

    實現(xiàn)了由各公司獨立管理的模式到股份層面統(tǒng)一監(jiān)控，集中管理。股份層面可以實現(xiàn)從股份到各下級企業(yè)的業(yè)務信息一站式查詢，在線動態(tài)監(jiān)控各企業(yè)業(yè)務狀況，提高信息獲取實時性和股份總部的監(jiān)控能力。

    4）加大信息化對業(yè)務的覆蓋面

    過去對于供應鏈業(yè)務的信息化主要集中在庫存管理，對于采購、銷售前端、往來涉及較少。本次實施從各業(yè)務線均為從前端進行系統(tǒng)化使用，確保每條業(yè)務線都可完成前端到最終出庫、開票、付款的全程跟蹤。

    5）實現(xiàn)了股份藥廠財務業(yè)務一體化

    完成了股份藥廠財務與供應鏈的憑證接口，通過定義好的憑證生成模板，供應鏈系統(tǒng)業(yè)務單據(jù)可以快速生成總賬憑證，降低了財務人員日常工作量，實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化。后續(xù)各企業(yè)供應鏈推廣后，可參照股份藥廠進行財務業(yè)務一體化應用。

    6）數(shù)據(jù)存儲管理、系統(tǒng)登錄方式的改變

    通過總部機房配備服務器、存儲設備統(tǒng)一存儲管理整個股份公司的數(shù)據(jù)，由股份公司IT部門專人統(tǒng)一集中維護，降低了各企業(yè)的硬件維護成本；同時新系統(tǒng)支持B/S方式登陸，方便各級人員快捷使用系統(tǒng)功能，提高工作效率。